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【レポート】組織のビジョンやパーパスを主体的にとらえ「次のアクション」につなげる3つのポイント(共感マネジメント2022)

2023.1.16

2022年10月19日(水)共創の場づくり・伴走を提供するHackCamp副代表の矢吹が、組織のビジョンやパーパスを社員が自分ごと化し、次のアクションに落とし込むための3つのステップをテーマにセミナー登壇いたしました。

■登壇者

株式会社HackCamp 取締役副社長

矢吹 博和

■ はじめに。「共感マネジメント2022」参加者アンケートから分かったこと

「共感マネジメント2022」の参加者からいただいたアンケートでは「共創型(ボトムアップ型)組織の必要性」について「必要」と感じた方が多くいらっしゃいました。しかし、実際は実現できていないケースが多く、その理由として

・これまでの組織風土が影響し、自分ごととして捉えづらい状態

・未経験のプロジェクトでは自分たちのあるべき姿より、トップの考えが気になってしまう

・ボトムアップ組織を経験していない層がマネジメントをしている

などの声が寄せられています。

何らかの施策に取り組む企業は多いものの、具体的な行動につながらないことが共通の課題となっているようです。

HackCampでは チームや組織が変わるために、誰でもやっているもの=「会議」を変えることを提案しています。

会議を変えることで個人の具体的なアクションにつなげ、組織風土全体を変えていくことを追求し続けています。

本記事では法人向けのビジョンである「再現性のある共創型組織」を軸に、組織のビジョンやパーパスを社員が自分ごと化し、次のアクションに落とし込むための3つのステップを事例と共にお話ししていきます。

(※下記部には「課題解決セッション」もご用意しております。セッションの内容からテーマを設定する、1社体験会(無料)をご提供することも可能ですのでこの機会をぜひ有効活用ください。)

■株式会社HackCampとは?

株式会社HackCampは「ともにつくる、をみんなのものに」をミッションに、トップダウン型からボトムアップ型へ「会議から組織を変える」手法を提案する会社です。

これまで多くの企業や官公庁などを支援してきた弊社が目指すべき姿として設定しているパーパスは「多様性ある全ての人々の共創によって前進する社会」です。支援の中で強化されてきた当パーパスは「共感から生まれる共創」をベースにしています。

■「共創」の定義とは?

弊社は「共創」こそが重要なものと捉えています。では、共創の定義とは何でしょうか?一般的には「解決策」とつなげて「オープンイノベーション」「アイデアを引き出す」といったイメージを思い浮かべる方が多いかもしれません。

弊社の考える共創は「多様な立場のステークホルダーと対応しながら、ともに新しい価値を生みだしていく考え方」であり、正確性よりも納得性や共感性を重視するものです。

「納得性」「共感性」を大事にした共創スキームはビジョンの構築や問題発見、課題設定など様々なシーンに活躍します。そこで今回は「共感や納得性をベースに、どうやって共創を実現するのか?」をお話ししていきます。

■正解がない!経験が通用しない!「厄介な問題」の浮上

「過去の経験が通用しない問題が増えている」と感じる方はいませんか?

現代は先行き不透明な変化が激しい時代=「VUCA時代」といわれ、新規事業開発やDXの推進、ダイバーシティ、SDGs、組織風土変革や人材育成のためのリスキリングといった新しい単語の登場により、これまでの経験やノウハウが通用しない仕事が増えてきています。

過去の経験が通用しないと、何から手をつけていいのか分かりません。またこれまでは施策実行前に課題が提示されていましたが、課題の見通しが定まらないことでマネージャーや現場のリーダー、社員から「どうしたらいいか分からない」という声が多発しています。

ではここで「厄介な問題とは何か?」を考えてみましょう。

それは「ありたい姿の合意が取れていない問題」のことです。問題解決はありたい姿と現状のギャップが問題になっています。そのため課題設定をして解決策を考えるフレームワークを持っています。

例えば「パワハラをゼロに」「女性役員比率を30倍に」「DX推進」など大きな方向性は決まっていても最終的なゴールがイメージできていない、メンバー同士や経営層とのイメージが共有できていない状態で議論を始めてしまうケースがあります。

これまでの仕事は「売上目標を達成するためにこれをやろう!」のようにゴールが明確で「何をすべきか」のイメージがついていますが、新しいテーマを持った厄介な問題はゴールイメージが人によってバラバラです。

イメージがバラバラのまま業務を遂行しようとしても経営側も明確なビジョンを示していないため、社員も「なぜやるか?」が分からず、モチベーションが生まれにくい状況になってしまいます。

先ほどの例で例えれば「パワハラをゼロに」「女性役員比率を30倍に」といった数値目標をクリアするだけの施策を考えるケースが多いかと思いますが、ありたい姿が曖昧では仮に解決策をつくっても走り切ることができません。

■解決策を探す前に「Why?」を明確に

ではどうしたらいいのでしょうか。それは解決策を探す前に「Why?を明確にすること」です。

「パワパラをゼロに」という大きな方針があるなら、現状課題を分析して解決策を考えるのではなく

・テーマについての疑問点が解消されているか?

・テーマについて自分の業務に関連付けて考えられているか?

・ありたい姿を自分たちで描き、それぞれが腹落ちしているか?

上記の点などをチームメンバーと共感できているかを確認しましょう。これが「Whyの明確化」です。

「なぜするのか?」を把握することが重要です。「パワハラをなくす」を例にすれば

・なぜパワハラが発生するのか?

・パワハラがない環境が実現したらどうなるのか?

・どんな組織であるべきか?

・どうすれば組織風土を変えられるのか?

といった問いを設定して議論をしていきます。これが「ありたい姿に共感し、主体的な解決につながる」作業となります。

■「共感・納得をベースした主体的な組織づくり」共創型会議の3つのステップ

「ありたい姿に共感し、主体的な解決につながる」作業を、弊社では「共創型会議」と呼んでいます。

主体的な組織づくりの実現を無理なく行うには「習慣を変える」という方法がありますが、弊社では「会議」= いつも行っている習慣を共創型に置き換えることで、無理なく個人と組織の在り方を変える提案をしています。

共創型会議は「スキル・マインド・環境」の改善や心理的安全性を含めたボトムアップ組織の実現に役立ち、集合体の組織の風土、文化、行動規範にもつながります。

では、共創型会議はどのように行えばいいのでしょう?

ここからはステップごとに解説していきます。

――――――――――――――――――

1、テーマの探求と自分ごと化(50~60分)

まずは「ビジョンやテーマの探究」です。ここでは自ら質問をつくります。自分は何を知らないのか?何を知りたいのか?といった問いを自らつくると主体性が生まれ、自分ごととして捉えやすくなります。

2、ありたい姿の共感(60~70分)

次が合意形成です。自分たちが実現したいと思える「ありたい姿」は「共感ストーリー」とも呼びます。このストーリーを描いていきます。

3、 戦略・解決策の立案(60~70分)

最後に共感ストーリーから逆算して、ありたい姿から現状のギャップを見てどう実現すればいいのか?を考えます。ここで初めて具体的な政策やアイデアを考えることになります。

――――――――――――――――――

ありたい姿を描くには、その分野について「どれくらい考えられているか?」「仮説をしっかり持つことができるか?」が重要になってきます。

まずテーマを探求するために自らに質問をして必要なものをリサーチし、そのうえで自分たちが実現したいと思える「ありたい姿」をステークホルダーやメンバーと共有し、共感を促します。

そして、ありたい姿が明確になったら問題解決に移ります。理想と現状のギャップから問題を提議し「解決策はこれだ!」と決定していきます。

また共創型会議を導入することで、改善が見込める要素がいくつかあります。

例えば「スキル」においては

・問題発見力

・課題・仮説設定力

・ビジョン構想力

・解決策発見力

などの向上、

「マインド」においては

・主体性・好奇心

・ワクワク感

が生まれやすくなり、「環境」としては

・心理的安全性の確保

・組織風土が改善する

・ボトムアップ型組織になる

といった改善が期待できます。このような変化は自然な流れで生まれ、向上していくものなので改めて教育する必要もありません。

厄介な問題が多い現代は「解決策をいきなりつくる」のではなく、主体性を持ったうえで問いをつくり、共感を促し、共感をベースに具体的な施策をつくっていくことが大切です。

こうした組織づくりの第一歩が「共創型会議」です。

■3つの企業不祥事から学ぶ!組織風土改革

「共感マネジメント」がキーワードとなる共創型会議は企業におけるリスクマネジメントにもなる、と私たちは考えています。

ここからは、社会で起きた様々な不祥事の事例を基に考えていきましょう。

事例1 すべては企業風土に起因する

あるシステム障害を起こした企業Aの、不祥事後の改善レポートです。

・「一人ひとりがお客様起点を徹底し、自ら考え行動する」という理念を掲げていたけれど、行ったことは真逆の顧客軽視の姿勢だった

・「持ち場を超えて意見を述べる行動が高く評価されず、間違いがあれば大きく評価を下げる企業風土」だった

・自分から行動を起こすことが難しく、情報共有もされていない

Aの社長は会見で「企業風土変革が難しいことが実証された」と話しています。

ここで望まれる行動や環境は

・自律自走型組織へ

・顧客起点の姿勢

・徹底した情報共有

・心理的安全性の確保

・日々の行動を変える

となりますが、これらを実現するには具体的にどうしたらいいのでしょうか?

事例2 ミドルマネジメントの脆弱性

大手企業Bのミドルマネジメントが機能していなかった事例の改善レポートです。

・現場の実情を把握し、問題を吸い上げて解決するのがミドルマネジメントの役割だったものの、その機能を十分に果たしていなかった

・会議は出席者が上位者の話を聞くだけで、下位者はあまり発言しないイメージがあった

・自分が過去に厳しく指導されたことから自分も部下に対して厳しくやる、という意識が一部の上司にあった

・部下の意見を受け止めて改善する姿勢が一切なかった

望まれる行動として

・現状把握と問題解決

・会議での全員発言

・ボトムアップ型組織

・ファシリテーター型リーダーシップ

このようなマネジメントスタイルが理想的ですが、実現には何をどうしたらいいのでしょうか?

事例3 体制や仕組みづくりをどう実現するのか?

不祥事が起きて「信頼回復プロジェクト」を立ち上げた企業Cのレポートです。

プロジェクトの内容として風土変革や組織体制の変革があげられています。望まれる行動として

・パワハラゼロ

・権限移譲

・部門間の壁をなくす

とありますが、どうやって実現するのでしょう?

ご紹介した事例ではどれも「どうやって実現するのか?」「実現するために何をするのか?」が重要になってくるはずです。

そこで登場するのが組織風土の改革を動かすために会議を変えていく「共創型組織」です。

■会議を報連相型→「共創型」へ

今までの会議は報告・連絡・相談型で「決められたことを実行しなさい」といったスタイルでした。問題提議は経営層が行い、間に管理者(ミドルマネジメント)を挟みながら、現場が解決策を考えて実行します。このようなトップダウン型は正確性や論理性を重視し、指示待ち・受け身の姿勢であることが特徴的です。

対して共創型(ボトムアップ)は現場が問題を発見し、解決策を探索します。マネジメントの役割は現場の会議を回すファシリテーターです。納得を重視したマネジメントスタイルで共感や主体性が求められ、組織を横断して議論することになります。

組織風土を変えるにはともに考え、ともにつくる「共創」を組織の文化に取り入れることが欠かせないと考えています。

会議という「習慣」を報連相のトップダウン型から共創のボトムアップ型へと変えることで、個人のスキル・マインド・行動の変容を促し、 その集合体が組織の風土改革につながっていくのではないでしょうか。

■共創型会議の導入事例

では実際に「共創型会議」を導入している企業には、どんな変化が起こっているのでしょうか?弊社の会議を導入した企業の実例をご紹介します。

① S社 自律自走型組織改革に向けた中期計画の浸透

S社は中期計画発表後に売上目標を部門ごとに立てるトップダウン型の会社でした。経営側は

・社員に主体的に考えるようになってほしい

・地域ごとに特色を持った戦略を考えてほしい

という思いがありましたがなかなか上手くいかず、共創型の会議を導入することになりました。

導入後、各部門は経営層が指示する数値目標ではなく、自分の中で腹落ちして共感するストーリーを描いたうえで部門目標を立てるようになりました。指示待ちだった組織が主体性を持ってゴールを定められるようになった事例です。

② O社 KPI主義から脱却、顧客への提供価値を最大化する

コールセンターを運営するO社では部門ごとにチームがありますが、経営層は会社のビジョン・ミッションとは別に「自分たち(部署ごと)のビジョンやミッションを持って欲しい」と思っていました。

KPI主義から脱却して自分たちが実現したいビジョンを自分のチームでつくってほしい、ということで共創型会議を実践しました。

KPIのような数値目標は確かに評価されますが、モチベーションを上げづらく共感が起こりません。そこで自分たちが目指したい・ありたい姿を描き、チームで実現プランをつくることで変化が起きました。

自分たちでビジョンをつくり、共感をベースに主体性を持って定義をつくりかえた事例です。

■HackCamp流共創型会議 3つのポイント

先行き不透明な今、多くの組織が答えのない複雑な課題に対し、方向性や方針を決める難しさを抱えています。

成果を出し続けるために組織やチームに求められる変化として「ともに考え、ともにつくる共創を組織の文化に取り入れること」が欠かせないとHackCampは考えます。

過去の経験が通用しづらくなっている今、不確実な状況に対応するには多様性を活かし、チームで考え、素早く意思決定する「共創」が重要です。

ただ

・共創を取り入れるために何をすべきか?

・どんな方法が取り入れやすいのか?

といった迷いが生まれ、立ち止まってしまうケースも多いかもしれません。

そこでHackCampでは、共創を組織に取り入れるために「普段の会議をアップデートすること」を提案しています。

【HackCamp流共創型会議とは?】

https://vimeo.com/756587516/d451e57057

通常会議と置き換えやすい共創型会議は、前述の通り

・テーマの探求

・ありたい姿の合意形成

・戦略立案

の3ステップで成り立っています。

各ステップは実践しやすいよう1時間程度で完結する仕組みになっており、オンライン参加が可能なためメンバーが全国に散らばっていても問題なく進めることができます。

■「共創」を組織に浸透させていくための3つのポイント

「共創」は、変化に強い柔軟な組織にするための重要なキーワードです。

共創によって先の見えない時代に強い組織をつくることができますが、共創を組織文化に取り入れるためには必要な要素が3つあります。

――――――――――――――――――

① 意味付け共感

意味付けと共感に基づいて決定される。論理的・正確性よりも納得性を重視し、全員の共感をベースに参加者の主体性を引き出す。

② 心理的安全性が担保

心理的安全性が担保されている。立場や関係性の壁を乗り越え、ひとり一人がユニークな個人としてフラットに参加するための仕掛けが組み込まれている。

③ シンプル

シンプルで再現性が高い。専門知識を持つファシリテーターは不要で、どんな組織でも共創を実現して日常化できるよう全てのメソッドが「型化」されている。

――――――――――――――――――

HackCampの提供する「共創型会議」は上記3つの要素がすべて備わっており、共創ナビゲーションツールの活用で組織への導入ハードルを下げています。

共創型会議の実施はプロジェクト発足時のキックオフミーティングや、チームや組織の目標や体制が変わるタイミングが効果的ですが、最近は特定の戦略が通用するスパンが短いため会議のあとも適宜すり合わせが必要でしょう。

これからの組織づくりはオペレーションを回すための会議から、チーム全体で不確実な状況に対応するための共創型会議が重要にだと考えています。

ともに考え、ともにつくる会議を日常に取り込むことで、変化に対応しながら成果を出し続けられるチームの実現を目指し、共感をベースに組織の変革を進めていきましょう。

■オンライン無料相談会 受付中

ボトムアップ型組織にするための具体的なアクションにについて課題感をお持ちの方、共感マネジメントや共創型組織づくりにおける現状にお悩みの方、そのほかご担当者さまのお考え、思いなどをお聞かせください。

ご希望いただける場合、貴社向けに設定したテーマで1社体験会を企画・実施することが可能です。

ぜひご検討ください。

◆対象

・講演内容や事例について詳細をお聞きしたい方

・共感マネジメントをしたいが何から始めていいかわからない、取り組んでいるが現場の行動につながらないといった課題を感じている方

◆概要

・共感マネジメント / 共創型組織づくりにおける現状や課題について お伺いする時間を30分ほど調整します

・課題感と当社のプログラムがマッチしそうな場合には、課題感に沿ったテーマやメンバー選定のうえ、特別に無料でトライアルの機会をご提供することが可能です。

◆詳細・申し込み

https://hackcamp.jp/events/sodan/online-sodankai/

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