【イベントレポート】オールドタイプ組織をチーム単位で変革！～ニュータイプ型会議とは？～ | HackCampの学び場

HackCampは「共創を民主化する」をミッションに、
日々さまざまな組織の共創の場づくり・伴走をさせていただいています。

＜登壇イベントの概要＞
The Next Leadership Agenda 2022
未来視点から「組織・人事」と「人材育成」を捉える企業変革【全2回】

開催日：2月21日（月）～22日（火）
対象：経営幹部向け人事セミナー

・部下が自分ごと化してくれない
・関連部門を巻き込めない
・「ニュータイプ」にシフトしていきたいけど、何から始めれば良いか分からない

といったお悩みに対し、独立研究者、著作家、パブリックスピーカーとして活動する山口周氏の「ニュータイプ」「オールドタイプ」の思考様式のお話になぞらえ、HackCamp副代表矢吹が「ニュータイプ」に”組織が”シフトするために変えるべきことは何か？ポイントと事例を「会議」に焦点をあててお話しをしました。下記、全文書き起こしの記事になります。

参考：ダイヤモンドオンライン「コロナ禍で変化が加速！山口周が教える「21世紀型人材」とは？」

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株式会社HackCamp

みなさんこんにちは、株式会社HackCampの矢吹です。

HackCampは共に考え、共に創る「共創を民主化する」を理念に掲げた企業で、大手企業さまを中心に共創の場づくりや人材育成のソリューションを提供しています。

先ほど（※）の山口さまの講演では、これから求められる人材像はニュータイプであり、正解を出す力ではなく、問題を発見する力が大事というお話がありました。

（※）当社の講演の前に、山口周さんによる講演「ノーノーマル時代に求められるニュータイプとは？」が行われていました。
https://www.b-forum.net/reports/pages/hr2022-2_rep/

ここからは私、矢吹が「これから必要とされる価値観や行動を、組織でどう取り入れればいいのか？」についてお伝えしていきます。

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＜目次＞

■ニュータイプの時代とは？

■私たちは「予測不可能」な時代を生きている

■組織の「3つの悩み」

■VUCA時代に求められる2つの能力

■「ありたい姿」に「パーパス」が含まれるビジョンを

■ 激しく変化する時代に、対応できる組織づくりとは？

■組織を変える、3つの観点

■「ニュータイプ会議」と組織が行き着く先

■会議を変えることで、実現すること

■「ニュータイプ会議」を採用した企業の事例紹介

■組織変革は、会議の価値定義から

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■ニュータイプの時代とは？

『ニュータイプの時代』の著者でもある山口さんは、こんなふうにおっしゃっています。

・これまでの優秀な人たちは、オールドタイプである

・20世紀的な優秀さには論理性があり、勤勉で責任感の強い人たちが実績や成果を上げてきた

・しかし、オールドタイプは成果が出しづらい時代に突入

・今後は「ニュータイプ」という異なる要素を持つ人たちが成果を出し始める

論理性よりも直感力が重要となり、勤勉よりは好奇心、または自由さを持った人たちが求められる、ということです。

また、これまで求められてきた「優秀さ」は問題を解決し、物をつくりだす能力だったけれど、これからは問題を発見して「意味をつくりだす能力」が価値の源泉になるといいます。

■私たちは「予測不可能」な時代を生きている

現在、ほとんどの問題は解決されています。

問題や課題に対する解決策を示せばいい時代は終わりを迎えた今だからこそ「問題を新たに発見する力」が重要視されていくのではないでしょうか。

山口さんがおっしゃっていたオールドタイプの人材要件とは

「未来を構想できる」

「問題自体を発見できる」

こと。そうしたスキルがこれからの時代に要求される、ということでした。

こうしたスキルが要求されるようになった背景はいくつかあると思いますが、ひとつに「VUCA（ブーカ）」時代があります。

VUCAとは不確実性が高く、予測困難な状況のことです。

不確実で複雑で曖昧な時代は、これまでの予測や経験が使えません。

こんな時代に、組織に求められる行動とは何でしょう？

それは未来を予測するのではなく「構想する力」、そして解決策ではなく「問題を発見する力」を得るために、激しい変化の中でぶれない「ビジョンやパーパス」などを設定することです。

さらに「変化への適応力」「迅速な意思決定」も要求されるため、そうした変化する社会に対応する組織をつくる必要があります。

■組織の「3つの悩み」

ではこの激しい変化の中で、みなさんの組織はどこまで対応できていますか？

企業が抱える大きな悩みには

① 方針・戦略の悩み

② 価値創出の悩み

③ 組織変革の悩み

があります。

例えば「方針・戦略の悩み」について考えてみましょう。

中期経営計画を考える場合、今まではある程度予測をした上で方針を考えてきましたが、コロナ時代は予測通りにいきません。

不確実な状況下で、企業はどのようにビジョンや方針を示すべきなのでしょう？

また「価値創出」のシーンでは、

・これまでの事業の柱や強みが陳腐化しているため、新しい柱を立ち上げたいがイノベーション創出の仕方が分からない

・創出チームやプロジェクトをつくったものの、組織が自律自走していかない

といった悩みがあります。

「組織変革」においても

・会社が示したビジョンを、メンバー1人1人が自分ごと化してくれない

・変革の際に足を引っ張る反対勢力がいる

という悩みがあるようです。

「方針・戦略の悩み」「価値創出」「組織変革」が上手く進まない。

こんなVUCA時代には、どんな能力が必要なのでしょうか？

■VUCA時代に求められる2つの能力

VUCA時代に求められる能力は

① 「未来を構想する能力」

② 「問題を発見する能力」

の2つです。

① 「未来を構想する能力」

山口さんの話にもありましたが、未来は予測できません。

変化が激しい中で、未来を越えてビジョンをつくる方法に「フォーキャスト」と「バックキャスト」があります。

「フォーキャスト」は、現在の延長線上に未来をおいて考えます。3年後、5年後の中期計画をどうしよう、という考え方です。ただこれは予測が非常に難しいものです。

だから5年後、10年後といった「ありたい未来」を最初に構想し、逆算ベースのシナリオを考えていく。これが「バックキャスト」です。

このバックキャストの考え方が、これからの時代に必要とされてきます。

② 「問題を発見する能力」

◆Problem Driven（プロブレムドリブン）の考え方

問題解決の考え方として「Problem Driven」があります。

まず「ありたい姿」があり、現状とのギャップを課題と捉えます。課題に対する解決策はソリューションです。ありたい姿は「Why」、課題を「What」、解決策を「How」と定義します。

「課題を発見する」は一般的に現状の不満や不都合の延長線上で課題を発見し、解決策を探す、というのがよくあるパターンです。

ただ現在、課題の多くは解決されています。だからこそ、新たに課題を発見しなくてはなりません。

◆Vision Driven（ビジョンドリブン）の考え方

Vision Drivenは「ありたい姿」から考えます。

ありたい姿であるために、どんな課題があるでしょう？

3年後、5年後のゴール、または独自の提供価値。そういったものをチームや組織で決定した上での課題設定もあると思います。

ここで、Vision Drivenの考え方を「時間軸」の切り口で見ていきましょう。

VUCA時代のありたい姿を、我々は北極星と定義しています。

北極星は、ぶれない、動かない軸です。

3年後、5年後、もしくは10年後のビジョンを目指し、変化に対応していきます。北極星は高い目標ですが、売上目標や利益率など数値的な目標というわけではありません。

ここにはさまざまな要素が含まれており、明確に具体化する必要があります。

■「ありたい姿」に「パーパス」が含まれるビジョンを

先ほど「具体化する必要がある」とお伝えしましたが、具体化とは何でしょう？

それは、ありたい姿に含めたい要素や輪郭を鮮明にすることです。

例えば「挑戦的な目標・変化が描かれている」「組織の価値観や理念が反映されている」があります。

社会的な意味を持たせるのもいいですね。ステークホルダー向け、または従業員にとって「社会貢献をしたい」という思いは非常に大事です。

また、ありたい姿が従業員含めてワクワクをするものである、物語性やストーリー性があることも大切です。たんなる数値目標ではなく、見て聞いてワクワクするようなビジョン、最近の言葉で「パーパス」といわれますが、そんな存在が大事になります。

ちなみに、パーパスの定義は下記の3つといわれています。

・ワクワクすること

・その会社ならではであること

・実現可能であること

ありたい姿もワクワクできたり、その会社ならではだったり、実現できる要素が含まれている必要があり、ありたい姿の手前に解決策をおいて課題を探していくことになります。

これまでは課題が用意され、解決策を出せば良い時代でした。今は問題から探す必要があります。

その問題を探すためには「ありたい姿（Why）」が大事です。

Whyが一般的では他社と差別化できないため、課題も出てきません。その意味で今パーパスやビジョンがより重要視されていくのです。

■ 激しく変化する時代に、対応できる組織づくりとは？

VUCA時代に求められる能力をまとめると

・問題を発見できる

・未来を構想する

・変化に対応できる

・迅速な意思決定ができる

・Visionを示せる

といった5つの能力になります。これらの力を持つ人が、山口さんの言葉を借りると「ニュータイプ」という人なのかもしれません。

では、VUCA時代に対処できる組織はどうやってつくるのでしょう？

組織変革の方法には人材育成やスキルトレーニング、ワークショップ、組織コンサルティングなどさまざまなソリューションがありますが、我々は「会議」から変えることで組織を変革できると考えています。

仮にニュータイプ型の人材が社内にいた場合、1人がその能力を持っていても、周囲はオールドタイプが多い可能性があります。

その中で、ニュータイプ人材はどう振る舞えばいいのでしょう？

もしその人が「ある武器」を手にし、周囲に示したらどうでしょう。あるいはニュータイプ人材が不在でも「ある仕掛け」で、ニュータイプ人材がいる場合と同等の機能や効果が組織で生まれたらどうでしょう？

「会議」から組織を変える。これがキーメッセージです。

■組織を変える、3つの観点

「会議」で組織を変えるときには、3つの観点で変えるべきだと考えています。

1、テーマや課題の検討のアプローチを変える

2、意思決定プロセスを変える

3、会議の機能を変える

ちなみに会議を変えるのは「Zoomを使おう」「デジタル化しよう」「Slackに置き換えよう」という業務効率改善の話ではなく「会議を再定義しよう」「再発明しよう」ということです。

まずは1で、仕事の進め方・考え方のアプローチを変えていきます。報連相のコミュニケーションスタイル、組織の意思決定スタイルを共に創る「共創」に変えていくこと。

2では、意思決定プロセスを変えます。PDCAのサイクルを「OODAループ」に変えていきます。

3では、会議機能を変えていきます。情報共有、意思決定、進捗管理、こうした会議の機能を探求や探索の機能、合意形成の機能といったアイデアソースの機能に変えていこう、ということです。

1、テーマや課題の検討のアプローチを変える

新入社員向けに「報連相を徹底しよう」という研修を行う企業も多いと思います。

これは、意思決定者が組織の上にお伺いを立てながら決めていくために、報連相が欲しいからです。

この仕組みでは上司が「答え」を持っている、という前提があり、上に判断を仰ぐために報連相やそのための会議が設定されています。しかし、何が起こるか全く予測ができないVUCA時代においては、うまく機能しないことも多くなってきました。

そんなときは、テーマや課題の検討のアプローチを下記のように変えてみましょう。

これからの時代は、過去の経験が使えなくなっていきますし、明確な判断基準を上長が持っていない可能性もあります。

山口さんも「良いアイデアかどうか、上長が判断できるのかどうか」とおっしゃっていましたが、正しい答えがない中では

・みんなで方針を考える

・決めた方針をもとに、判断する

・解決策も複数の多様なメンバーで一緒に考える

こんな流れが必要になってきます。

過去の経験が使えず、明確な判断基準がない物事においては、一人の専門性や経験に頼るのではなく、チーム全員の多様性や発想力が遺憾なく発揮されることが重要になります。これが「報連相から共創へ」です。

2、意思決定プロセスを変える

一般的に企業はPDCAサイクルを回し、次に向けて改善していくことが多いのではないでしょうか。

こうしたやり方は状況変化が少なく、既存のシステムを計画通りに管理する場合に向いています。

ただ変化が激しいVUCA時代には「OODAループ」がおすすめです。

「OODAループ」は元々、軍事行動のオペレーションで使われていた意思決定プロセスです。

はじめに観察や分析リサーチを行い、どこに向かうかを決めます。その上で、やるかやらないかを決めますが、その際「直感」に頼ることもあります。

その理由は軍事行動で使用するオペレーションであり、データが集まらなくてもその場で迅速に判断・行動する必要があるからです。

不確実な状況の中で迅速に判断し、次のアクションを起こす。OODAループは前提として、全体として大きなビジョンが設定されています。

ビジョンがある状態でOODAループを高速に回すことで、組織は自律的に動いていきます。これがVUCA時代に必要なマネジメントサイクルです。

では「報連相から共創」へ　「PDCAからOODAループ」へ

この2つに適合する会議体とは、どんなものなのでしょうか？

3、会議の機能を変える

これまで会議機能には情報共有、意思決定、進捗確認などがありました。計画を策定して着実に回すことに最適化された会議です。

メンバーで情報共有をし、意思決定は上長が行い、役割分担されたタスクの進捗確認を会議で報告します。

最近ではこの部分をデジタル化しよう、Zoomを使おう、チャットにしよう、ということで効率化されていますが、あくまでもそれらは効率化の議論であり、会議の活動は同じです。

ここでは効率化の議論ではなく「会議の機能そのものを、VUCA時代に合わせよう」という話をします。

・探求探索

・合意形成

・アイデア創発

VUCA時代には、これら3つの会議を設定しましょう。

まず観察をするための会議をつくります。これは探求探索型の会議です。

何を観察すべきか？

何を検討すべきか？

問題は何か？

を考えるための会議です。

さらに方向付けをします。これは合意形成であり、ありたい姿の方向付け、論点ゴールのすり合わせです。

さらに意思決定をする。

アイデアの創発です。みなさんの知恵を使って創造的な成果をつくり、戦略や戦術を決めていきます。

「報連相から共創」へ、「PDCAからOODAループ」へ。それらに適合した会議は、探究探索・合意形成・アイデア創発に対応した会議機能を設定することから始まります。

■「ニュータイプ会議」と組織が行き着く先

不確実性が高く、予測困難なVUCAに最適化された会議とは、どんな会議なのでしょう？

それは、ありたい姿に向かうために機能別会議を実施し、OODAループを回していく会議です。この会議を「ニュータイプ会議」と呼ぶことにします。

先ほどのお話と重複する部分もありますが、より具体的な内容は下記の通りです。

①探求探索（50分程度）

・何を考えるか？

・何を調べるか？

を決定する。

②合意形成（1時間程度）

・何をするか？

を決める。

③アイデア創発（1時間程度）

④進捗確認（1時間程度）

①～③を行ったあとで、行動の進捗確認をグループコーチングする会議を行う。

仮にニュータイプ人材がいた場合、自分の価値観だけで仕事を回そうとすると、オールドタイプの方は混乱・困惑します。

そんなとき、こんな「会議体」を設定し、その枠の中でVUCAに対応したマネジメントサイクルを回していく。

そうすることでニュータイプの人も含め、組織全体が変革されていくのではないでしょうか？

ありたい姿、ビジョンやパーパスを設定し、OODAサイクルをぐるぐる回しながら変化に対応することで、ベクトルを変えていき、臨機応変に順次適用していきます。

こういった会議体が、VUCA時代における「理想」となるのではないでしょうか。

■会議を変えることで、実現すること

これまでの報連相のスタイルの会議から、みんなで変えていく。するとVUCA時代でも持続的な成果を生み出せるチームに変わると考えています。

まずは「会議」から変える。

変えれば、チームのあり方や考え方も変わります。自分たちのビジョンを含め、アクションを考えますからモチベーションも上がります。ボトムアップ型組織になるわけです。

一般的にはトップダウン型からボトムアップにしよう、という議論は組織開発の世界でたびたび取り上げられています。ただ、どこから手をつけていいか分かりません。

だからこそ「会議」という枠から変えていきましょう。

そうすることで、最終的に成果を出せる仕掛けになっていきます。会議を変えて組織をアップデートし、トランスフォーメーションしていきましょう。

■「ニュータイプ会議」を採用した企業の事例紹介

とはいっても、社内で行うすべての会議を変えることは難しいですよね。

組織を変革する場合には、ステップを踏んでいく必要があります。最初の一歩として報連相から共創に変えていくなら「ニュータイプ型の会議」を会議の選択肢に加えるといいかもしれません。

すべての会議ではなく特定のプロジェクトやテーマを対象に、ニュータイプ型の会議体で回してみるのはいかがでしょうか。

予測困難な状況でも、チームで戦うための戦略や武器が必要です。ニュータイプの人材がいないなら、環境で実現できます。

ここからは実際にニュータイプ会議を導入した企業の事例を3つ紹介していきたいと思います。

事例①

業種：情報システム販売

従業員：約500名

部門：フィールドサポート＋営業（全国に20拠点）

課題：中期経営計画の部門戦略をボトムアップ型でつくりたい

　　　ありたい姿の逆算によるバックキャスト型で新たな企画を出してほしい

　　　評価・振り返りの仕組みを導入したい

実施内容：ニュータイプファシリテーター育成（2日間で20名）

成果：会議時間の枠組みを使い、共創メソッドを活用、自律自走組織に向けた組織活動が20部門同時に達成

今までは各事業部門、部長、各支店長が中期経営計画をもとに戦略を立てていましたが「組織が回っておらず、新しいことができない」ということで経営層がボトムアップ型にしてほしいというご要望、さらにバックキャスティングによって、ありたい姿からプランを考えたい、新しい戦略を出していきたい、という要望がありました。

そこで各部門長の下にいる課長さんをファシリテーターとして、2日間で20名育成しました。ファシリテーター経験がない方がほとんどでしたが、PDCAからOODAループへ、会議フォーマットを変えていくことで、導入からすぐにアクションプランやビジョンが上がりました。共創メソッドを活用し、自律自走型の組織に変わった事例です。

歴史ある古いタイプの組織で、経営層は「なかなか社員が変わってくれない」と半ば諦めたところがありました。ただ指示命令はきちんと機能していたため「これを使おう」とツール導入と活用を指示した結果、しっかりと形になりました。

事例②